Schnittstellen zwischen Beratung
und Management auf Zeit
von Adrian Holter
In den angloamerikanischen Längern längst gang und gäbe, hat Management auf Zeit in den vergangenen Jahren auch im deutschsprachigen Raum deutlich an Bedeutung gewonnen. Typische Einsatzfelder sind die Unterstützung bei Unternehmenssanierungen oder die Möglichkeit, für den Aufbau neuer Strukturen und Märkte dringend benötigte Managementkapazitäten kurzfristig bereitzustellen. Die Abgrenzung von Beratung ist dabei für den Projekterfolg ebenso wichtig wie erfolgsentscheidend. Der Beitrag skizziert anhand eines Praxisbeispiels die Phasen eines typischen Management-auf-Zeit-Projektes und arbeitet dann die wichtigsten Abgrenzungen und Schnittstellen heraus.
Krisenmanagement für ein Softwareunternehmen
Der Inhaber-Geschäftsführer eines Software-Unternehmens ins Wien war gleichzeitig Geschäftsführer einer wesentlich größeren deutschen Software-Firma, die 90% seiner Energie und Zeit beanspruchte. Die österreichische Firma mit ca. 15 Mitarbeitern hatte Mitte der 90er-Jahre mit einer Ärzte-Software auf DOS-Basis einen Marktanteil von 70% errungen, doch die von den Kunden geforderte Windows-Version ließ bereits geraume Zeit auf sich warten. Inzwischen war ein Mitbewerber bereits mit einem neuem Produkt am Markt und der ehemals stolze Marktanteil begann kontinuierlich zu sinken. Verschärft wurde die Situation durch den hohen Kostendruck aufgrund der Entwicklungskosten, denen bislang keine Erlöse gegenüberstanden. Es musste also schnell etwas passieren.
1. Phase: Analyse
In einem ersten Gespräch mit dem Inhaber, der sich über Empfehlung eines Unternehmensberaters an mich gewandt hatte ("ich suche jemanden, der mir bei der Umsetzung hilft und der auch selber mit anpackt"), formulierten wir eine grobe Problemdefinition "Es herrscht Stillstand in der Organisation und in der Produktentwicklung. Es kommt zu Verzögerungen bei der Entwicklung des neuen Produkts, wodurch das Unternehmen Gefahr läuft, deutlich Marktanteile verlieren. Der Geschäftsführer ist zeitlich überlastet." Klares Ziel war "das neue Produkt schnellstmöglich zur Marktreife zu bringen." Der geplante Zeitrahmen dafür betrug drei Monate.
Am Ende dieses Gesprächs kam es zu einem ersten Auftrag an mich, der Durchführung einer Bestandsaufnahme. Zeitrahmen für diese Analyse, die Interviews mit allen 15 Beschäftigten umfassen sollte, waren 14 Tage. Ihr Ergebnis sollte sein, ein klares Bild der Ist-Situation mit den vorhandenen Stärken und Schwächen zu erhalten und konkrete Vorschläge zu erstellen über die zu ergreifenden Maßnahmen, um das deklarierte Ziel "Marktreife in drei Monaten" erreichen zu können. Auf dieser Basis sollte die Entscheidung über die weitere Vorgangsweise getroffen werden. Die Interviews umfassten Fragen wie "Was kann die Organisation gut? Was fehlt in der Organisation? Was sind Ihre spezifischen Aufgaben? Was ist Ihre eigene berufliche Perspektive? Wo sehen Sie besondere Schwachstellen? Was würden Sie am liebsten verändern?" u.a.m.
Die Auswertung der Gespräche und die Analyse des vorhandenen Zahlenmaterials ergaben als Ist-Situation u.a.
- deutliche Schwächen im Projektmanagement
- eine fehlende Projektstruktur
- unklare Verantwortlichkeiten
- fehlende Stellenbeschreibungen
- Managementschwächen beim Leiter der internen Organisation
- mangelnde interne Kommunikation.
Auf Basis des Berichts, der sowohl dem Geschäftsführer als auch allen Mitarbeitern kommuniziert wurde, traf der Inhaber/Geschäftsführer die Entscheidung, für drei Monate die Position eines Managers auf Zeit einzurichten. Der Auftrag an mich – nun von der Rolle des Beraters in die Rolle eines Manager auf Zeit wechselnd – lautete, die Fertigstellung des neuen Produktes bis zur Marktreife in der vorgesehenen Zeit sicherzustellen und zu überwachen und zu diesem Zweck:
- den Entwicklungsprozess zu reorganisieren
- das Projektmanagement neu aufzusetzen
- die interne Kommunikation neu zu gestalten
- eine genaue Erhebung der Kosten- und Finanzstruktur durchzuführen und einen Businessplan zu erstellen
- die Vertriebsstruktur zu optimieren
- und einen möglichen Merger mit strategischen Partnern vorzubereiten
2. Phase: die Umsetzung
Die Entwicklung: Zu ca. 80-90 % war das neue Programm zu diesem Zeitpunkt bereits entwickelt und in verschiedenen Vorabversionen auch schon bei einigen Kunden installiert. Aufgrund der häufig auftretenden Fehler waren die Programmierer immer wieder auf Feuerwehreinsätzen bei Kunden unterwegs, die Hotline im Dauerbetrieb und die Rückmeldung der Fehler an die Entwicklung eher unorganisiert und zufällig.
Als eine der ersten Maßnahmen stoppte ich die Auslieferung des neuen – noch fehlerhaften – Produktes sowie die Arbeit an "kundenspezifischen Versionen" und ließ den Kunden gleichzeitig signalisieren, dass mit Hochdruck am Produkt gearbeitet und eine tadellos funktionierende Endversion am Stichtag X verfügbar sein werde.
Dann beauftragte ich einen Mitarbeiter mit dem Zusammentragen aller Anforderungen, dem Erstellen eines Anforderungskataloges sowie dem Aufbau einer Fehlerdatenbank. Im nächsten Schritt wurden diese Fehler in einem Meeting mit den Entwicklern nach Prioritäten geordnet, ein neuer Ablauf zur Fehlerbeseitigung beschlossen und dieser in der Folge umgesetzt: Statt wie bisher Fehlerkorrekturen auf Zuruf zu korrigieren, legten wir nun eine Dreiteilung fest: Was ist unbedingtes Muss bei der Fehlerbeseitigung, was sind notwendige und was sind kosmetische Korrekturen?
Der interne Organisationsleiter und Stellvertreter des Geschäftsführers, der so wie alle anderen nun an mich berichtete, während ich wiederum gegenüber dem Geschäftsführer berichtspflichtig war, wurde von der Projektleitung entbunden, um ihn für die Neustrukturierung der internen Organisation frei zu spielen. Die Projektleitung übernahm ich als Manager auf Zeit.
Aufgrund der neu festgelegten Priorisierung wurden die Programmierfehler nun wesentlich zügiger abgearbeitet. Zudem wurden von mir Programmierung und Tests strikt getrennt. Die Vertriebsmitarbeiter bekamen die Aufgabe übertragen, verbesserte Versionen mit all ihren für die Kunden wichtigen Verknüpfungen sofort auf Herz und Nieren zu prüfen und etwaige Fehler rückzumelden, was zu einer weiteren Beschleunigung des Prozesses beitrug.
Die Organisation: Parallel zur Neustrukturierung der Produktentwicklung kam es zur Erstellung eines neuen Organigramms, der genauen Definition der einzelnen Stellenbeschreibungen mit Klärung der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie dem Aufbau einer neuen Kommunikationsstruktur mit regelmäßigen Meetings und Berichten an den Geschäftsführer. Die Ablauforganisation von der Anfrage bis zur Rechungslegung wurde neu geregelt. Im Zuge des Projektfortschritts wurden auch einige Schwachstellen im Vertrieb sichtbar, die ebenfalls in Angriff genommen wurden.
Das Ergebnis: Das Ziel, das Produkt zur Marktreife zu bringen, war nach 2,5 Monaten erreicht. Die Muss-Kriterien waren erfüllt, ein Großteil der Soll-Krierien ebenfalls. Der Vertrieb konnte tätig werden. Zudem gab es nun ein straffes Projektmanagement in der Entwicklung, eine klare interne Organisationsstruktur, Transparenz bei Kosten und Erträgen, eine Budgetierung sowie klare Vertriebszahlen und –ziele.
Aufwand und Ertrag: Mein Engagement als Teilzeitmanager kostete das Unternehmen rund 22.000,– Euro und umfasste etwa 25 Tage. Das Ziel, die neue Version in drei Monaten zur Marktreife zu bringen, wurde mittels eines völlig neu konzipierten Projektmanagements tatsächlich erreicht. Die Umsätze zogen aufgrund der den Vertriebsleuten zur Verfügung gestellten Demo-Versionen bereits vor der ersten Auslieferung wieder an und kletterten innerhalb von sechs Monaten um 25 Prozent.
Bei der Art der Entlohnung sind generell mehrere Varianten denkbar. In der Analysephase dominiert die Abrechnung nach Tagessätzen oder die Vereinbarung einer Pauschale. In der Phase der Umsetzung reicht die Palette von fixen Tagessätzen über etwas geringere Tagessätze plus einer Erfolgsprämie beim Erreichen der definierten Ziele bis hin zu Pauschalen bzw. wiederum etwas geringeren Pauschalen mit variablen Anteilen je nach Zielerreichung. Welcher Variante der Vorzug gegeben wird, hängt u.a. ab von der Art des Auftrages (ist er klar und eindeutig oder komplex, weshalb mit dem Auftauchen weiterer Baustellen im Zuge der Umsetzung zu rechnen ist?), der Bestimmbarkeit konkreter, messbarer Ziele im jeweils vereinbarten Leistungszeitraum (soll der Manager auf Zeit aus Kostengründen gleich wieder gehen, sobald die wichtigsten Dinge auf Schiene gestellt sind oder bleibt er bis zum Erreichen bestimmter Geschäftszahlen?), genauso aber auch von den Wünschen der beiden Geschäftspartner.
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3. Phase: Übergabe und Abschluss
In der dritten Phase des Managements auf Zeit geht es vor allem darum sicherzustellen, dass das neu Aufgebaute sukzessive in der Organisation verankert wird und weiterhin gelebt werden kann. Dazu braucht es nach dem Manager auf Zeit einen Nachfolger bzw. Promotoren, der sich dieser Aufgabe annimmt. Im konkreten Fall war ich, was die Person des internen Organisationsleiters als Stellvertreter des Geschäftsführers anbelangte, allerdings eher skeptisch, weshalb ich dem Geschäftsführer in einem Gespräch gegen Ende des Projektes vorschlug, den Organisationsleiter zu ersetzen. Das stellte sich jedoch aufgrund der freundschaftlichen Beziehungen als nicht gewollt heraus. Damit war klar, dass nun der Geschäftsführer selbst gefordert war und für die weiteren Schritte selbst wesentlich mehr in die Verantwortung gehen musste. Mit diesem Abschlussgespräch, indem die zu Beginn des Auftrags formulierten Ziele noch einmal auf den Grad und die Art und Weise ihrer Realisierung hin abgeklopft wurden, endete der Auftrag. In einem Review, ein halbes Jahr später, wurde dann deutlich, dass der Geschäftsführer, der inzwischen seinen Arbeitsanteil in Deutschland auf rund 50% der Arbeitszeit reduziert hatte, sich tatsächlich wieder verstärkt um die österreichische Firma kümmerte und so die Nachhaltigkeit der Veränderungen sicherstellen konnte.
Wann Beratung, wann Management auf Zeit?
Sehr ähnlich gelagert ist bei Beratung und Management auf Zeit, das geht aus obigem Beispiel deutlich hervor, die Analysephase zu Beginn. Allerdings ist bei Management auf Zeit in der Regel davon auszugehen, dass diese Analyse unter hohem Zeitdruck passieren muss. Im beschriebenen Fall standen dafür zwei Wochen zur Verfügung.
Unterschiede in der Analysephase selbst sind:
– der Focus: bei Beratungsprojekten konzentriert sich die Analyse, je nach Auftrag, oft auf einen bestimmten Ausschnitt aus dem Unternehmen, einen Teilbereich oder einen bestimmte Thematik, z.B. Strategie, Kundenorientierung oder die Professionalisierung des Projektmanagements. Bei Projekten mit angedachtem Management auf Zeit, bei dem es sich in den meisten Fällen um Krisenbewältigung dreht, geht es in der Regel darum, sich möglichst schnell ein Gesamtüberblick zu verschaffen. Das geht einher mit der Erhebung der wesentlichen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, einer Markt- und Konkurrenzanalyse, einer Analyse des vorhandenen Management- und Mitarbeiterpotenzials und einem Stärken/Schwächenprofil der Organisation.
– die weitere Vorgangsweise: In Beratungsprojekten folgt am Ende der Analyse im Fall von "Prozessberatern" ein Vorschlag zur Gestaltung des weiteren Prozesses, eine Prozessarchitektur, im Fall von klassischen Unternehmensberatern eher ein stark inhaltlich orientiertes Konzept mit einem Maßnahmenkatalog. Im Fall der Manager auf Zeit beinhaltet die Präsentation der Analyseergebnisse zwar ebenfalls Vorschläge zu konkreten inhaltlichen Maßnahmen, nur steht in diesem Fall ein bereits zu Beginn besprochener und allen Beteiligten kommunizierter Rollenwechsel an: weg vom Berater, hin zum operativ tätigen und für die Umsetzung verantwortlichen Manager. Weshalb an diesem Punkt, dem Ende der Analysephase und dem Beginn der Umsetzungsphase – auch einige wichtige zusätzliche Punkte zu klären sind: Was ist die genaue Position des Managers auf Zeit, wo ist er im Organigramm angesiedelt, welche Befugnisse hat er, wer berichtet an ihn, an wen berichtet er? Wofür ist er zuständig, wofür nicht? Wie lange dauert der Auftrag, was sind die genauen Ziele, woran wird die Zielerreichung gemessen, wie wird das im Unternehmen kommuniziert und verankert?
Unterschiede in der Umsetzungsphase:
In der Umsetzungsphase agieren Manager auf Zeit, wie der Name schon sagt, in einer klaren Managerrolle. Sie treffen wesentliche Unternehmensentscheidungen (Meist nach Absprache mit dem Auftraggeber, dem Inhaber bzw. Aufsichtsrat) und sie werden temporär Teil der Organisation, während Berater eben nicht Teil der Organisation werden, sondern als Externe den Auftrag haben, Vorschläge zu Prozessablauf und möglicherweise zu den Inhalten der Veränderung zu machen und diese zu begleiten. Entscheiden und umsetzen tun dies aber immer die Mitglieder der Organisation.
Zwei typische Anwendungsfelder des Management auf Zeit sind, wie es oben schon angeklungen ist, Unternehmenskrisen, d.h. Sanierungsmanagement, welches den überwiegenden Teil der Aufträge ausmacht oder Spezialaufgaben wie der Aufbau neuer Märkte, die Implementierung neuer Konzepte, z.B. eines funktionierenden Controllings, einer Projektorganisation bzw. einer neuen Organisationsstruktur. Aber eben, wie der Name verdeutlicht, zeitlich begrenzt. Mit dem Ziel, in einem festgelegten Zeitraum die zu Beginn definierten Ziele zu erreichen und dann wieder aus der Organisation auszuscheiden.
In dieser Zeit der Umsetzung trifft der Manager auf Zeit oft heikle Personalentscheidungen, i.d.R. in Absprache mit dem Auftraggeber. Dabei kann er, was bei Sanierungen gar nicht so selten ist, durchaus in die unangenehme Situation kommen, den Eigentümern ein Auswechseln von Top-Managern (vielleicht der eigenen Auftraggeber) anzuraten. Vor allem dann, wenn sie durch Fehlentscheidungen die derzeitige Krise mit verursacht und bei der Belegschaft die notwendige Glaubwürdigkeit und den Rückhalt beim anstehenden Turnaround verloren haben.
In rund 80% der Sanierungsfälle, das zeigt meine Erfahrung, liegt der Grund für die Krise in Managementfehlern, im Verschlafen von Marktveränderungen, zu optimistischen Prognosen in Bezug auf die Marktentwicklung und damit einhergehender verfehlter Investitionspolitik, falschen oder verzögerten Personalentscheidungen etc. Unterlässt man es, dieses oft als Tabu gehandelte Thema anzusprechen, kann man als Manager auf Zeit oft nur einen Bruchteil dessen umsetzen, was notwendig wäre und gefährdet damit den Erfolg.
Rollenvermischungen sind tödlich
In der Phase der Umsetzung bleibt ein Manager auf Zeit immer in derselben Rolle. Taucht Bedarf an speziellen Beratungsleistungen auf, z.B. im Zuge einer geplanten Unternehmensveräußerung, einer Neuorganisation der Produktion, etc. werden externe Experten zugezogen. Hier vorgenommene Rollenwechsel nach dem Motto "aus meiner Erfahrung als Berater würde ich vorschlagen..." erweisen sich als kontraproduktiv und höchst irritierend für Auftraggeber und Mitarbeiter.
Auch in der Abschlussphase ist dringend davon abzuraten, als Manager auf Zeit der Versuchung zu erliegen, in die Rolle eines Beraters zurückzuwechseln, der nun etwa seinen Nachfolger ein wenig "coacht". Die Aufgabe besteht vielmehr darin, so wie alle anderen Manager und Mitarbeiter auch für eine geregelte Übergabe zu sorgen und möglicherweise überlappend den Nachfolger noch einige Zeit bei der Einarbeitung zu unterstützen. Ein feiner, aber wichtiger Unterschied, um Rollenvermischungen vorzubeugen. In vielen Projekten dieser Art ist die schrittweise Übergabe schon frühzeitig mit eingeplant, etwa indem man als Manager auf Zeit zu Beginn der Umsetzungsphase ständig im Unternehmen präsent ist, beim Erreichen der ersten Meilensteine dann auf drei Tage und im weiteren Verlauf der Umsetzung sukzessive auf einen Tag die Woche zurückgeht.
Da Unternehmen natürlich darauf schauen, die Kosten eines Managers auf Zeit zu begrenzen, muss man jedoch zwangsweise damit leben lernen, die Früchte der eigenen Arbeit oft nur in Ansätzen selbst ernten zu können. Dieses Schicksal wiederum ist auch Beratern nicht fremd.
In Kürze:
Manager auf Zeit fungieren in der Analysephase wie Berater: Sie erheben den Ist-Zustand, klären Auftrag und Ziele und zeigen Handlungsoptionen auf. Möglicherweise reicht diese Unterstützung bereits aus. Kommt es aber zu einem Auftrag als Manager auf Zeit, dann wird aus dem bisherigen Berater für die Zeit der Realisierungs und der Abschlussphase ein Manager, Umsetzer, Realisierer.
Dieser Rollenwechsel muss allen Beteiligten von Anfang an klar und eindeutig signalisiert werden. Es muss eindeutig geregelt sein, welche Position der Manager auf Zeit in der Organisation einnimmt, und mit welchen Befugnissen, für welchen Zeitraum und mit welcher Aufgabe er ausgestattet ist. Ist dieser Rollenwechsel einmal vollzogen, kann bzw. sollte er keinesfalls rückgängig gemacht werden. Was nicht ausschließt, dass das Berater-Know-How für die Erfüllung der übernommenen Managementaufgabe von Nutzen sein kann. |
Wann helfen Manager auf Zeit?
- Wenn Engpässe im Management rasch überbrückt werden müssen
- Wenn zur Umsetzung von Projekten zusätzlich Manpower und Know-how benötigt werden.
- Wenn beim Aufbau neuer Märkte ein Brancheninsider herangezogen werden soll
- Wenn Start-ups oder Unternehmensnachfolger in der Anfangsphase mit z.B. betriebswirtschaftlichem Know-how unterstützt werden sollen
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